Новый гендиректор «Самолета» Андрей Иваненко: «Мы будем быстрее расти»

Андрей Иваненко официально займет пост генерального директора «Самолета» 29 февраля. До этого он отвечал в группе за развитие в Москве и Московской области. Его кандидатуру предложил на этот пост предыдущий глава компании Антон Елистратов и единогласно поддержали члены совета директоров.

Про новые задачи и изменения в «Самолете»

— Какие у тебя были ощущения, когда ты узнал, что возглавишь «Самолет»?

— Я не почувствовал ничего особенного. Я часто был в похожей ситуации, когда нужно за две недели вникнуть в процессы. 

Правда, я снова ощутил чувство, которое по-английски называется creative abrasion, или «творческое трение». Когда эксперт в своей области начинает смотреть на тебя так, что понимаешь, что задаешь дурацкие вопросы. Но это нормальная часть процесса. Важно с уважением и вниманием относиться к тому, что говорят люди, которые занимаются чем-то достаточно долго. Правда, по моему опыту, только в одном из десяти случаев эксперты оказываются полностью правы. Свежий взгляд полезен.

— Уже удалось оценить весь объем задач?

— Я был генеральным директором «Самолет Москва». По итогам прошлого года у этого направления было 240 млрд рублей выручки и 72 млрд рублей EBITDA. Это большой масштаб бизнеса, поэтому по задачам не так много нового.

Для меня пока непривычно взаимодействие с советом директоров напрямую, без предварительного обсуждения с Антоном [Елистратовым]. Это создает пространство для обучения и развития. 

Большой вызов для меня — быстро вникнуть в наши новые бизнесы: «Самолет Финтех», «Самолет Плюс», а также подготовиться к росту в регионах и выйти на 7–9 млн. кв. м продаж в течение пяти лет. В прошлом году мы продали 1,5 млн кв. м первичной недвижимости. Для такого роста нужно по всей стране построить эффективную модель развития, с помощью которой можно искать, находить и запускать проекты.

— Когда ты пришел в «Самолет»,  у тебя не было опыта в стройке. Это, наверное, была одна из тех ситуаций, когда тебе нужно было быстро вникнуть в процесс.

— Я сталкивался с этим еще до «Самолета». Я окончил технический вуз, изучал электрические станции и системы. После этого пришел в маркетинг и продажи, и мне нужно было вникнуть в эту сферу с нуля. Это было очень интересно и оказалось проще, чем разобраться в теоретических основах электротехники или в сопротивлении материалов. 

Потом в McKinsey я занимался операционными трансформациями. Я работал в команде Recovery & Transformation Services (RTS), то есть «сервисы развития и трансформации компаний». Даже «Самолет» сотрудничал с командой RTS в моем лице. За пять лет я выработал умение за неделю-две вникнуть и понять приоритеты компаний. 

Но понять, что делать, — первый шаг. Далее еще нужно это сделать. Как раз этим я сейчас занимаюсь в «Самолете».

Не всегда все проходит гладко. Любой рост, любое достижение проходит с напряжением. Но у нас прекрасная, сильная и замотивированная команда. Это очень облегчает процесс. Я хочу поддерживать и развивать культуру ownership (англ. — «владение» или «мышление собственника»), когда руководитель полностью отвечает за свой проект, лучше всех его понимает, когда ему или ей доверяешь решение задач. При этом руководитель или член команды всегда может прийти и посоветоваться по задаче, если не понимает, как ее решить, а не прячет проблемы и сложности.

— Что изменится для акционеров «Самолета», для покупателей квартир и для сотрудников компании после того, как ты ее официально возглавишь?

— Изменений с точки зрения культуры и наших ценностей не будет.

Но могу выделить четыре вектора изменений. Первое: мы будем быстрее расти. Второе — мы достигнем капитализации на уровне крупнейших десяти публичных компаний в России. Третье — мы сделаем все возможное, чтобы наши недевелоперские бизнесы стали по стоимости сравнимы или больше, чем девелоперские. Это большой вызов, но это реально. Четвертое — наши клиенты почувствуют улучшение качества жизни с помощью наших сервисов. Конечно, такое развитие бизнеса создает много возможностей для профессионального и карьерного роста нашей команды. 

Про важность споров и экспериментов

— Получается, твоя суперсила — прийти и быстро во всем разобраться. На твой взгляд, что важнее: быстро вникать в новые процессы или развивать экспертность в одной конкретной области? 

— Ключ — это баланс экспертизы и свежего взгляда. Но начинать нужно с открытости к изменениям. 

Я приходил в разные организации до «Самолета», и в девяти из десяти мне говорили: «Мы знаем свое дело лучше всех». Например, как строить квартиры, как производить кухни или продавать продукты питания. Не было практически ни одной организации, где бы сказали: «Здесь нам нужно улучшиться». 

Баланс экспертизы, профессионализма и свежего взгляда дает хорошую синергию. Иначе могут быть крайности: или сидеть и делать одно и то же из года в год, или, наоборот, постоянно бурлить и никак не систематизировать то, что делаешь. 

Очень важно не бронзоветь, а переизобретать себя. Это, кстати, одна из ценностей «Самолета».

— Среди своих увлечений ты называл «спорить до умопомрачения там, где можно не спорить». Можешь раскрыть, что ты имеешь в виду?

— Во-первых, важно не скрывать свою аргументированную позицию, а высказывать ее. Есть принцип obligation to dissent, то есть обязательство выражать несогласие. Если ты считаешь, что твоя позиция правильна, то без критики, без истерики, без обзывательств, без перехода на личности ее нужно высказать — с аргументами.

Во-вторых, нужно меньше обсуждать и спорить и больше экспериментировать. Когда есть две-четыре точки зрения, я бы использовал всю энергию спорящих на то, чтобы заструктурировать пилот или эксперимент, который покажет, что корректно, а что нет.

Конечно, это не относится к задачам, которые требуют мгновенного решения. Никто не будет пилотировать спасение человека, который тонет. В этом случае нужно сразу спасать. Но есть ситуации, над которыми есть время подумать.

Про счастье, драйв и шоколадки

— Был ли у тебя в голове план или просто мысль о том, что хорошо бы стать генеральным директором «Самолета»?

— На самом деле позиции или должности не делают меня счастливым. Я к ним не стремлюсь особо. Честно. 

Я в жизни был по-настоящему счастлив три раза. Первый раз — когда смог зарабатывать, чтобы в любой момент покупать себе шоколадки. На первом курсе я начал работать и смог после пар всегда покупать себе шоколадку с изюмом и орехами и съесть ее с чаем. Для меня это было очень важно. 

Второй раз — когда меня в McKinsey избрали младшим партнером в первый возможный для этого срок, через 1,5 года работы. За всю историю Московского офиса было всего три подобных случая. Хотя я тогда думал, что не сделают, что я плохо работаю и я провалюсь. Но сделали. 

И третий раз — когда мой сын начал разговаривать. То есть даже не когда он родился, а когда начал со мной общаться и делиться своими мыслями. 

Эти три события не связаны с влиянием, которое у меня было. Но про позицию генерального директора «Самолета» или другой компании, очевидно, я думал. Но не из-за должности, а потому что это может дать мне решать более интересные задачи. 

Мой основной драйвер — решать интересные и сложные задачи. Я давно понял, что именно такие вызовы — это мой основной двигатель. Они заставляют меня просыпаться пораньше, создавать, общаться с командой и клиентами, ходить по площадкам. Если бы я просто сидел и целыми днями решал задачи по олимпиадной математике, то, в принципе, мне было бы тоже прикольно. Но, конечно, лучше применять знания и навыки, чтобы делать людей счастливее.

О том, что помогает поддерживать силы

— На днях ты мне ответил на сообщение в два часа ночи. Спишь ли ты вообще?

— Да, и на самом деле для меня сон важен. Я сплю пять-шесть часов в рабочие дни и много сплю на выходных. Но для меня гораздо важнее не сон, а так называемый resilience (англ. — «устойчивость, упругость»), или цикл восстановления. Это время от усталости до момента высокой производительности. 

Время восстановления для меня зависит прежде всего от трех вещей. Первое — это искусство в любом виде: литература, театр, кино. Хорошее искусство. Второе — это природа: пробежки, лыжи, прогулки, — все это очень важно. И третье — это, конечно, семья. 

Все это мне помогает не то чтобы перезагрузиться, но сократить время восстановления.

— Пробежки, лыжи. А много ли времени ты тратишь на спорт?

— В среднем около четырех часов в неделю. Обычно это два часа бега, за это время я пробегаю 17–20 километров. Еще я по часу занимаюсь кроссфитом. Мне этого достаточно, чтобы быть на высоком уровне энергии и чувствовать себя хорошо. И, я надеюсь, хорошо выглядеть. Это не моя ключевая задача, но для меня это важно.

Без спорта поддерживать такой уровень энергии и концентрации сложно. Когда занимаешься спортом, мозг лучше работает. И я верю, что спорт без перегруза улучшает и продлевает жизнь.

— Как долго ты хотел бы прожить?

— Мне не важно, как долго, важно, насколько качественно. Я бы очень хотел до последнего дня быть активным.

— Хотела спросить еще, что помогает тебе поддерживать силы, но, видимо, это как раз те три вещи, которые ты уже назвал.

— Так и есть. Но это про срок восстановления, а то, что меня мотивирует, это интересные вызовы, как я уже говорил. 

Вызовом для меня было стать застройщиком номер один, и мы добились этого. До этого вызовом было запустить меблировку в «Самолете», и мы сделали это. Сейчас вызов — чтобы банк «Самолета» стал proptech-банком номер один в России и за ее пределами. Еще один вызов — сделать «Самолет Плюс» компанией, сравнимой по оценке с «Самолетом». 

И, конечно, главная цель — не просто строить дома, а помогать организовывать полноценную жизнь в этих домах, строить сервисы, которые в этом помогают. Этого никто не делал раньше. Это меня супермотивирует.

Новости, тренды и аналитика рынка недвижимости — в телеграм-канале «Проще говоря. Pro».

---

Фотографии: Евгения Жуланова для «Проще говоря»